Pero cuando hablamos de salud mental conviene hacer algo que, paradójicamente, también reduce el estrés: mirar con calma la evidencia.

El dato difundido proviene de Statista Consumer Insights, una encuesta online realizada a usuarios registrados en plataformas de estudios de mercado. Es un resultado llamativo, pero no se trata de un estudio científico publicado en una revista académica ni se detallan con precisión los procedimientos metodológicos utilizados. Antes de concluir que encabezamos el ranking mundial del estrés, es importante revisar qué otras fuentes existen y cómo se mide este fenómeno.

Comparar niveles de estrés entre países no es sencillo. La mayoría de los estudios se realizan en poblaciones específicas, y los análisis internacionales suelen basarse en grandes encuestas de bienestar que incluyen preguntas sobre experiencias emocionales, pero no necesariamente aplican escalas clínicas completas diseñadas para detectar estrés crónico o burnout.

Un ejemplo es el informe anual de Gallup sobre el estado emocional global, que releva muestras representativas en más de 140 países y pregunta, entre otras cosas, si las personas experimentaron estrés durante gran parte del día anterior. Sus datos muestran que el estrés y las emociones negativas han aumentado a nivel global en la última década y que los niveles más elevados se observan de manera consistente en países atravesados por conflictos o crisis estructurales. Argentina no figura entre los diez países con mayores niveles de emociones negativas en ese reporte.

Estudios académicos que analizaron esos mismos datos —incluyendo uno publicado en Proceedings of the National Academy of Sciences— señalan que la prevalencia de emociones negativas creció de manera sostenida en la última década, especialmente en grupos con menores ingresos.

Ahora bien, que Argentina no encabece esos rankings internacionales no implica minimizar el problema a nivel local. En nuestro país, los datos disponibles también muestran niveles relevantes de agotamiento y malestar.

El Observatorio de Tendencias de la Universidad Siglo 21 informó recientemente que alrededor de uno de cada cinco trabajadores argentinos presenta síntomas compatibles con burnout. Si bien no se trata de una publicación académica, el estudio utiliza instrumentos validados para medir agotamiento emocional, baja eficacia y cinismo. Estos resultados son coherentes con evaluaciones realizadas por INECO Organizaciones dentro de compañías argentinas y multinacionales radicadas en el país, que buscan dimensionar el fenómeno con datos concretos para orientar intervenciones.

Este debate adquiere una dimensión adicional en el marco de la modernización laboral. Las reformas introducen cambios en modalidades de contratación, organización del tiempo de trabajo y dinámicas productivas. Más allá de las valoraciones políticas o económicas, toda transformación trae consigo un evidente componente de incertidumbre, la cual sabemos desde la evidencia científica impacta en los niveles de estrés de los trabajadores.

Entonces, ¿qué podemos afirmar con evidencia?

• Que las emociones negativas y el estrés vienen en aumento a nivel global.
• Que en Argentina los niveles de agotamiento laboral son significativos.
• Que hoy no contamos con datos científicos comparativos suficientes para sostener que somos el país más estresado del mundo.

Más que preguntarnos si ocupamos el primer o el décimo lugar en un ranking, la pregunta relevante es otra: ¿estamos atentos a cómo nos sentimos en medio de estos cambios? ¿Reconocemos cuándo el estrés nos supera? ¿Las organizaciones que atraviesan procesos de modernización están incorporando paralelamente estrategias de cuidado y prevención?

La salud mental no se define en titulares ni en rankings internacionales sino en lo cotidiano, en cómo gestionamos la incertidumbre, en cómo diseñamos nuestras culturas de trabajo y en qué lugar le damos al bienestar en tiempos de reforma.

Consultar y actuar cuando el malestar interfiere con la vida —personal u organizacional— no es una señal de debilidad. Es una forma de cuidado y, también, una decisión estratégica.

Columna escrita por la Dra. Roca, Dir. de INECO Organizaciones en El Cronista: https://www.cronista.com/columnistas/es-argentina-el-pais-mas-estresado-del-mundo/

La adopción masiva de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) prometía ser el bálsamo definitivo para el agotamiento laboral, liberando al ser humano de la monotonía para volcarlo a la creatividad. Sin embargo, una reciente investigación de la Universidad de Harvard, desarrollada junto al Boston Consulting Group y la Universidad de California, Riverside, ha encendido las alarmas en el mundo corporativo al identificar su “cara oculta”: el agotamiento cognitivo extremo, bautizado ya como “brain fry” o cerebro frito.

El estudio revela una paradoja inquietante: mientras la IA reduce el burnout emocional al eliminar tareas aburridas, dispara la fatiga mental debido a la necesidad de una supervisión constante y un ritmo de trabajo acelerado. El estrés no emana de la herramienta per se, sino del volumen de información y la velocidad de respuesta que el trabajador debe gestionar para validar sistemas que operan a ritmos sobrehumanos.

La paradoja de la supervisión: por qué vigilar agota más que hacer

Uno de los puntos centrales del debate es por qué supervisar a una máquina resulta más extenuante que realizar la tarea uno mismo. Celeste Torresi, Chief Culture Officer de Santex, explica que estamos ante un cambio de paradigma: “Los trabajadores están dejando de ser ejecutores para convertirse en editores críticos. Mientras la tarea manual permite cierta inercia operativa, la supervisión de sistemas de IA exige un estado de alerta constante, orientado a detectar sesgos, inconsistencias y errores sutiles”. Según la ejecutiva, este proceso de “metacognición” —pensar sobre lo que se está pensando— es significativamente más demandante y genera una presión silenciosa porque la responsabilidad final sigue siendo humana.

En sintonía, Marcelo De Luca, Co-Founder de The App Master, desmitifica la idea de que delegar en la IA es un alivio. “Delegar en una IA no es lo mismo que delegar en una persona. Cuando le delegás algo a alguien de tu equipo, te desconectás, confiás. Cuando delegás en una IA, en realidad nunca te desconectás del todo, porque sabés que el output puede ser brillante o puede estar completamente equivocado, y las dos cosas tienen la misma cara”. Para De Luca, esto agota la memoria de trabajo por la “imposibilidad de bajar la guardia”.

Neurobiología del “cerebro frito” frente al burnout tradicional

En este esquema, es importante distinguir entre el estrés laboral clásico y este nuevo fenómeno. María Roca, Dra. en Psicología y Directora de INECO Organizaciones, señala que el burnout es producto de un estrés crónico y sostenido, mientras que el brain fry hace referencia a una sobrecarga cognitiva asociada a tareas específicas de interacción con la IA.

“La memoria de trabajo es la cantidad de información que manipulamos en nuestra mente, es limitada. Cuando estamos haciendo demasiadas cosas al mismo tiempo, esto genera fatiga mental”, explica. La experta enfatiza que el problema no es la IA, sino el multitasking y la forma en que organizamos el flujo de trabajo: “No parece ser la IA en sí misma lo que genera la fatiga, sino la manera en que la estamos usando y la forma en que organizamos el flujo de trabajo haciendo tantas cosas simultáneamente”.

A diferencia del burnout, que se manifiesta con baja autoeficacia, el “cerebro frito” puede ocurrir en empleados que se sienten efectivos y valorados, pero que terminan la jornada vaciados por dentro. “El equipo puede seguir produciendo mientras se vacía por dentro, y los números no te avisan. El ‘AI brain fry’ puede estar instalado en un equipo que en la práctiva está funcionando perfecto. Y cuando finalmente se nota, ya es tarde”, advierte De Luca.

La falacia tecnológica y el error de las métricas

Para Alejandro Melamed, Founder y CEO de Humanize Consulting, las organizaciones están cayendo en lo que denomina la “falacia tecnológica”: “Pensar que la tecnología nos va a resolver todo cuando no cambiamos la cultura. Si no cambiamos la cultura, difícilmente pueda cambiar la organización independientemente de la tecnología que le incorpores”.

El referente en recursos humanos y management, observa que muchas empresas incorporan herramientas sin preparación previa, generando más tensión: “Estamos todo el tiempo como corriendo detrás de la herramienta para tratar de sacar el máximo beneficio y creo que es exactamente al revés la dirección que tendríamos que ir”.

Un ejemplo crítico de esta desorientación son las métricas de rendimiento. Se cita el caso de empresas como Meta, que han llegado a usar líneas de código generadas por IA como indicador de performance. De Luca es tajante: “Medir líneas de código generadas por IA como indicador de rendimiento es no entender nada de lo que cambió. La IA bajó el costo de producir volumen, no el costo de producir calidad”.

¿Cómo pueden las empresas y las personas proteger su salud cerebral?

Frente a este escenario, el desafío para los líderes es evitar que la ganancia de eficiencia se convierta automáticamente en una mayor carga de trabajo. “El rediseño de los roles empieza por reconocer el valor del tiempo de pensamiento”, afirma Torresi. La empresa propone migrar hacia modelos que midan el impacto y no las horas, promoviendo la “asincronía responsable” y bloques de “trabajo profundo” sin interrupciones.

También sugiere tácticas concretas para mitigar la fatiga, como la creación de la figura del “AI Coach” para acompañar el aprendizaje —evitando el estrés del autoaprendizaje no guiado que, según el estudio, aumenta la fatiga un 5%— y la clusterización de colaboradores según su nivel de adopción tecnológica.

Uno de los errores más críticos que identifican los expertos consultados el ecosistema de negocios es trasladar la responsabilidad de la adopción tecnológica exclusivamente al individuo. Según Tomás Gómez Alzaga, Presidente de AdRHA, esta delegación aumenta la carga mental porque el empleado debe cumplir su tarea habitual mientras experimenta solo con sistemas complejos. “La clave es que el aprendizaje forme parte del trabajo y esté integrado a la jornada laboral, en lugar de convertirse en una tarea adicional que el empleado debe resolver en soledad”, enfatiza.

En sintonía, desde Korn Ferry, Pablo Rodríguez de la Torre y Paulo Pássaro advierten que esta falta de estructura genera una fatiga que deja de ser transitoria para volverse estructural. Sugieren que la capacitación debe ser estratégica y liderada por un “AI-Ready Leader” que promueva tanto el aprendizaje como el “desaprendizaje” de hábitos heredados.

Por su parte, Ezequiel Kieczkier, CEO de Olivia, señala que la ansiedad crece cuando no hay un marco formal: “En los procesos de transformación cultural, el aprendizaje no puede quedar librado a la iniciativa individual; tiene que ser parte de la estrategia organizacional”.

Para que esta transición sea efectiva, los expertos proponen una serie de políticas esenciales:

• Programas estructurados y prácticos: el Ing. Sergio Omar Aguilera, Director de las Carreras de Informática de la Universidad de Belgrano, sostiene que el aprendizaje debe ocurrir en contextos aplicados e integrados al día a día. Esto incluye ofrecer espacios de experimentación guiada para evitar la incertidumbre que dispara la carga cognitiva.
• Comunidades de práctica y soporte: Fernando Troilo, Director del Posgrado en Recursos Humanos de UCEMA, propone ir más allá de cursos aislados: “Las empresas deben adoptar prácticas de aprendizaje sumando comunidades de práctica para aprender de la experiencia entre pares y asegurando soporte técnico operativo”. Además, sugiere involucrar a los colaboradores mediante pilotos y presentaciones de casos reales para que ellos mismos sean los protagonistas del cambio.
• Formación en ética y límites: desde Michael Page recomiendan programas que no solo enseñen el “cómo”, sino también los contextos, límites y el uso ético de la herramienta. Proponen complementar esto con métricas que midan la satisfacción y el estrés para ajustar la estrategia en tiempo real.
• Entrenamiento en uso responsable: Eduardo Laens, CEO de Varegos, destaca la importancia de entrenar en buenas prácticas de uso responsable desde el primer momento para evitar la “dependencia improductiva”. “La IA debe ser incorporada como un copiloto que amplifica capacidades humanas, no como un mecanismo que acelera indefinidamente el ritmo de trabajo”, afirma Laens.

Finalmente, la mitigación de la fatiga también requiere límites técnicos claros. Según Aguilera, no se deben usar en paralelo más de tres herramientas de IA, ya que a partir de la cuarta la productividad general disminuye drásticamente. Integrar estas capacitaciones con políticas de bienestar digital y seguimiento del impacto humano es, según los expertos, la única forma de capturar los beneficios de la IA sin “freír” el talento.

El mensaje para el líder es claro: hablar solo de productividad puede interpretarse como una intensificación del trabajo que destruye la confianza. Los líderes deben comunicar con honestidad para qué se usa la IA, priorizando el bienestar cognitivo del capital más valioso: las personas. El riesgo no es solo que la máquina nos quite el trabajo, sino que “la máquina nos deje el trabajo, pero se quede con nuestra energía”, concluye Melamed.

Nota publicada en IProfesional: https://www.iprofesional.com/management/450911-el-nuevo-problema-que-esta-generando-la-inteligencia-artificial-y-que-preocupa-a-expertos

Nota publicada en Clarín: https://www.clarin.com/sociedad/alcohol-volante-alarmantes-resultados-estudio-estimulos-promover-viajes-seguros-responsables_0_QpkBnUVYEA.html

Juan Carlos fue durante varios años el director comercial regional de una reconocida empresa multinacional. Llegó a esa posición luego de haber recorrido un camino que había comenzado cuando ingresó como Joven Profesional, recién egresado de la Facultad de Ingeniería. Así fue que atravesó cada una de las etapas intermedias en su paso por la organización, consiguiendo logros que siempre impactaron positivamente en cada uno de sus diferentes interlocutores. Se destacaba por su solidez, su compromiso, su capacidad de influencia y sus buenos modales.

En 2024, Juan Carlos tuvo una situación que lo marcó para siempre y lo sumió en una angustia profunda: la muerte de un familiar muy cercano. Pese al dolor de su pérdida, se esforzó en seguir trabajando como si nada hubiera ocurrido; no quería mostrarse vulnerable.

Pero ese supuesto autocontrol tenía los días contados y, en una reunión de rutina del Comité Ejecutivo, ocurrió lo que nadie hubiera imaginado: la conversación habitual con el director financiero por el presupuesto del año siguiente comenzó a subir de tono y, lo que parecía ser una simple discusión de negocios, terminó siendo una escena cercana a un ring de boxeo, o más bien a una pelea de barrio.

Totalmente fuera de sí, Juan Carlos empezó a gritarle al director financiero y a expresarse de manera descontrolada; incluso sus colegas tuvieron que atajarlo para que no atacara físicamente a su interlocutor, que permanecía atónito ante semejante reacción.

Juan Carlos fue retirado de la sala y lo acompañaron hasta su oficina. Tardó varios minutos en calmarse y caer en la cuenta del error que había cometido. Las represalias llegaron al día siguiente, cuando le comunicaron que, de acuerdo al código de conducta de la empresa, su comportamiento no era aceptable e iba a ser desvinculado de inmediato. Incrédulo y arrepentido de haber reaccionado de ese modo, Juan Carlos aceptó la decisión y cerró su ciclo en la compañía.

Cuando pasa lo impensado 

Existen momentos de la vida en los que algo dentro nuestro se activa sin aviso. En una fracción de segundo, la mente se nubla, el cuerpo acelera y reaccionamos de manera descontrolada. Más tarde -con la cabeza fría-, nos sorprendemos pensando: “¿cómo pude decir o hacer eso? ¿cómo pude reaccionar de esa manera?”. Ese fenómeno tiene nombre y apellido: “disparo -o secuestro- de amígdala”.

En su reconocido libro La inteligencia emocional, Daniel Goleman popularizó el concepto para explicar ese instante en que la amígdala -una pequeña estructura de nuestro cerebro- toma el mando de nuestras acciones y “secuestra” la racionalidad. Goleman lo resume con claridad: “Cuando somos presos de emociones fuertes, estas acaban tomando el control de nuestra atención y el resultado es que nos fijamos exclusivamente en lo que nos altera y nos olvidamos de todo lo demás”. En esa frase hay un detalle clave: la atención queda capturada. No vemos el cuadro completo; vemos solo el peligro. Lo demás desaparece.

La explicación de las neurociencias hace referencia a la amígdala, que tiene la función de regular nuestras emociones, especialmente el miedo y la rabia, en el instante en el que percibe una amenaza activa; es una respuesta inmediata que nos hace reaccionar sin reflexionar. Se trata de un mecanismo útil en situaciones de peligro real, pero puede ser un verdadero problema en la vida cotidiana y laboral.

La teoría explica que, desde la noche de los tiempos, este mecanismo nos salvó la vida ante la presencia de predadores más grandes que nosotros; sin embargo, en la actualidad los disparadores pueden ser mucho más sutiles: una simple diferencia de criterio, un comentario, un cambio de humor de último momento.

Emociones que enceguecen

Como dijimos, el problema aparece cuando esa alarma se dispara en escenas cotidianas: un email, una crítica mal formulada, un cambio inesperado en la agenda, un audio de whatsapp con una noticia que no esperábamos.

La doctora María Roca es directora de Ineco Organizaciones, un centro donde convergen científicos y especialistas en salud mental que trabajan con el fin de promover la salud emocional de las personas en diferentes ámbitos. La especialista afirma que “la amígdala -ligada íntimamente a las emociones- funciona como un detector de relevancia que nos dice que algo importante para nosotros está sucediendo. Al detectarlo, dispara un sistema de alarma para que nuestro cerebro y nuestro cuerpo se preparen para la acción. Este proceso cerebral en sí no es malo, todo lo contrario”.

Según explica Roca, “es importante que nuestro sistema pueda detectar cuando algo debe ser atendido porque nos impacta. El problema es que ese estado de alerta y activación emocional puede teñir nuestra manera de ver el mundo y dirigir nuestras decisiones en una dirección distinta a la que tomaríamos racionalmente”.

En definitiva, debemos comprender que en este tipo de situaciones solemos hacer cosas que no haríamos normalmente, de las cuales nos arrepentimos en el instante mismo en que recuperamos la calma (o la razón). Son momentos en las que las emociones nos enceguecen y el pensamiento racional queda fuera de juego.

El punto Popeye

Popeye era un personaje de tiras cómicas que hizo su aparición pública hace casi cien años, presentándose como un marino musculoso que amaba comer espinacas. Su antihéroe era Brutus, que lo acosaba y hostigaba permanentemente.

Popeye acumulaba impotencia, insatisfacción, bronca… hasta que llegaba un momento en que no toleraba más y explotaba. Entonces consumía su alimento favorito, la espinaca, que lo energizaba y, a partir de ello, generaba una respuesta totalmente desmedida para expresar su enojo. Sus músculos se expandían y castigaba duramente a Brutus.

Esta es la idea que toma Karl Albrecht en su libro La inteligencia práctica para aplicarlo al ámbito laboral y organizacional. Lo llama simplemente “Punto Popeye”. Es el fenómeno que observamos en muchas personas que están expuestas a un estado continuo y agobiante de tensión.

El concepto se refiere a la acumulación de tensiones mínimas -y a veces no tanto-. Este tipo de personas no reaccionan, sino que almacenan el malestar en su interior.  Hasta que por alguna razón la presión los supera y, en un momento determinado, “estallan”.  

Reaccionan de manera súbita, injustificadamente por ese evento, pero la realidad es que ese episodio -por más que sea una nimiedad- es simplemente el detonante de algo que se vino gestando desde hace mucho tiempo. Es el momento en el que decimos “no pienso aguantar más” y cambiamos el rumbo.

Es lo que coloquialmente se llama “cuando salta la térmica” o “cuando se suelta la cadena”. Por eso -destaca Roca-, “es importante que en nuestro día no suprimamos nuestras emociones. Eso tiene un impacto en nuestra salud física y nuestra salud mental.  Por el contrario, tomar conciencia de ellas y trabajar estrategias que nos permitan gestionarlas adecuadamente sin ignorarlas nos permitirá sostener mayores niveles de bienestar y de agilidad emocional”.

Determinación y propósito

Por su parte, Albrecht hace una aclaración importante: destaca que el rasgo más interesante del fenómeno es que podemos explicar nuestras razones para superar la situación de forma muy clara y convincente… cuando ya hemos estallado, pero no antes.

En el segundo previo al “Punto Popeye” estamos confusos y quizás hasta nos sentimos superados o derrotados. Un segundo después de que se produzca ese suceso mágico en nuestro biocomputador, nos encontramos en una realidad distinta.

Tanto el “Punto Popeye” como el “Disparo de Amígdala” consisten en una repentina sensación de determinación y propósito, que nos hace tomar una decisión radical y apresurada, sin considerar sus consecuencias. Esta decisión podría ser muy extrema, como una agresión física a nuestro jefe o a colegas, o renunciar al trabajo. Es una reacción en la que, desbordados por nuestras emociones, expresamos nuestro disgusto de una manera totalmente desproporcionada.

Pero hay un aspecto muy curioso: en muchos casos, lo que nos hace reaccionar violentamente no es un tema realmente significativo sino algo marginal; pero, por la situación de agobio en la que nos encontramos, ese detalle marginal se nos presenta de forma totalmente abrumadora.

El anticipo de la explosión

La directora de Ineco Organizaciones destaca que “la ciencia nos dice que las emociones tienen un componente físico, que se dispara frente a una situación de amenaza. Detectar esa activación, puede ser uno de los canales de ingreso a la adecuada gestión de la emoción“.

Antes de que aparezca el pensamiento impulsivo, el cuerpo avisa, da señales; hay diferentes indicios que nos anticipan. En algunos casos puede manifestarse como calor en la cara, un nudo en la garganta o la mandíbula tensa. Otros sienten cosquilleo en las manos, sudoración en las manos, rigidez en los hombros o un hormigueo que sube por la espalda.

¡Esas señales son el semáforo amarillo (o anaranjado)! Si las ignoramos, el rojo llega rápidamente sin escalas previas. Cada uno de nosotros tiene la posibilidad de llevar su propio registro: “¿qué sentimos? ¿en qué parte del cuerpo? ¿qué lo disparó? ¿cómo reaccionamos? ¿qué haríamos diferente?”.

Algunas propuestas para anticiparnos y evitar disgustos

¿Estamos condenados a estar a merced de nuestros excesos emocionales? ¡Claro que no! Existen diferentes estrategias que podemos seguir para desarrollar nuestra autogestión y no caer presos del secuestro de amígdala. Desde ya, es un proceso que hay que llevar a cabo previamente, en momentos de calma, y prepararse para el incendio, para esas situaciones en las que se nos pone a prueba.

1. Señales físicas: como el cuerpo habla (¡o grita!), prestar atención si se acelera nuestra respiración, se tensionan los músculos, transpiramos por demás o tenemos palpitaciones.
2. Respiración profunda: nos vuelve a nuestro eje, nos permite retornar a la calma (sólo un par de segundos)
3. Salir al balcón o contar hasta diez: darnos permiso para corrernos de la escena y tomar perspectiva, dándole el verdadero valor que tiene esa situación. La doctora Roca precisa que las emociones se disparan automáticamente y crecen muy rápido en intensidad. Pero así como la intensidad sube, también baja, por lo que esperar un tiempo razonable para decidir cómo responder frente a la situación suele ser una muy buena estrategia.
4. Generar acuerdos preventivos: establecer reglas dentro de los equipos para saber cómo actuar en momentos más complicados para evitar situaciones irreversibles.
5. Atención plena: escuchar activamente a nuestros semejantes y permitirnos no emitir opinión hasta que finalicen. No responder inmediatamente, procesar la información.
6. Empatía genuina: tratar de pensar qué está experimentando la contraparte de manera auténtica.
7. Reconocernos vulnerables: expresar que estamos en un momento particular y tratar de no continuar en el proceso.
8. Separar a las personas de los problemas: no atacar a las personas, focalizarse en el problema.

En síntesis

Somos humanos y todos estamos expuestos a tener un día de furia, pero también tenemos la posibilidad de elegir la mejor respuesta disponible, incluso cuando todo nos empuja a reaccionar de manera inapropiada.

El “Disparo de la amígdala” y el “Punto Popeye” nos recuerdan que cualquiera puede perder el control en un instante. Pero también nos enseñan que ese instante no tiene por qué decidirlo todo. La elección es desarrollable: reconocer señales, regular el cuerpo, reconectar con el propósito, pedir tiempo, cuidar la forma.

Qué bien le hubiera venido a Juan Carlos haber tenido esta posibilidad de “parar la pelota” (como se dice en el fútbol). No se trata de ser perfectos, sino de ser más humanos y no permitir que la emoción tome el control. Que no se “nos suelte la cadena”, que no nos “salte la térmica” depende -exclusivamente- de nosotros.

Nota publicada en Forbes: https://www.forbesargentina.com/liderazgo/el-disparo-amigdala-punto-popeye-como-evitar-desborde-emocional-n77564

Nota publicada en Clarín: https://www.clarin.com/brandstudio/nuevas-prioridades-mundo-trabajo-8-10-empleados-valoran-salud-mental-emocional_0_spwJrBtrN4.html

Estas situaciones ocurren desde siempre pero quizás antes permanecían más escondidas. Y si bien muchos prejuicios sobre los casos más graves de la salud mental persisten en nuestra sociedad y en las empresas, no se juzgaría en contra de quienes, justificadamente, priorizan mantener su equilibrio mental, ánimo y motivación, por sobre el sueldo y los beneficios.

Esto ocurre incluso en la Argentina que sigue con inflación interanual de tres dígitos y sueldos atrasados. Lo confirmaron dos estudios dados a conocer esta semana.

Renunciar para cuidar la salud mental

Por un lado, una investigación de la plataforma de empleo Bumeran sobre el burnout o agotamiento crónico extremo por motivos laborales, encontró que el 68% de las empresas no hacen absolutamente nada cuando un empleado o empleada comunica estar sintiendo los síntomas de esa problemática. El 92% de los responsables de Recursos Humanos consultados afirmaron que en sus empresas no existe una estrategia para abordar el burnout.

¿Cuál es la consecuencia, aparte de una pérdida de motivación y productividad efectiva? Que el 55% de los talentos relevados tienen planeado, entre las acciones para cuidar su salud mental y sentirse mejor respecto del bournout, cambiar de trabajo.

Por otra parte, la organización empresarial IDEA dio a conocer en el día de la fecha los resultados de un relevamiento realizado en conjunto con INECO Organizaciones y PUNTUAL, que tiene como objetivo medir el cambio (o no) en la valoración que los trabajadores han hecho sobre variables asociadas al bienestar emocional y a la salud mental y el impacto que esas percepciones han tenido y tienen en el ámbito laboral en un contexto post-pandémico.

“El propósito de esta iniciativa consiste en generar información rigurosa sobre salud emocional y mental en el mundo laboral para trabajar, a posteriori, en el posicionamiento de esta agenda en el ecosistema empresarial”, comunicaron sobre el trabajo para el cual encuestaron a 629 personas entre junio y julio de este año.

De esta investigación surge que la pandemia efectivamente ha tenido un impacto significativo en cómo los colaboradores de las organizaciones perciben la relación entre su trabajo y su bienestar: 85% considera que su trabajo influye considerablemente en su calidad de vida y salud emocional; lo que resalta la importancia de estas variables en el entorno laboral posterior a la pandemia.

Además, el 37,2% de los encuestados aseguró haber considerado seriamente renunciar a su empleo debido a razones de salud emocional y mental tras la pandemia. Solo un 40% jamás lo consideró. El resto, si lo hizo pero menos seriamente.

“Se trata de un dato que pone en relieve la necesidad de reevaluar las condiciones laborales y el apoyo emocional disponible en las organizaciones”, indicaron los investigadores del estudio de IDEA.

Qué ayuda para mantener la salud mental en el trabajo

Al considerar el cambio de mentalidad y de prioridades que ocurrió durante las cuarentenas por COVID-19, el 89% de los participantes del informe de IDEA dijeron que hoy el aspecto más valorado de un trabajo es la flexibilidad de horarios.

“La importancia que las personas otorgan a su bienestar emocional ha cambiado notablemente tras la pandemia. Hoy, muchos buscan evitar trabajar en entornos que pongan en riesgo su salud mental. Cada vez son más las empresas que nos consultan para promover ambientes laborales que favorezcan el bienestar emocional de sus colaboradores, disminuyendo los niveles de estrés y cuidando la salud de su principal capital que son las personas”, señaló María Roca, directora de INECO Organizaciones.

En consecuencia, los aspectos laborales más asociados al bienestar hoy y que han tenido una mayor valoración en los últimos años, resultaron ser:

• Salud emocional y mental (82%),
• equilibrio entre la vida personal y el trabajo (79,8%),
• la calidad de los vínculos (75,2%)
• satisfacción laboral (71,6%)
• calidad del sueño (69,8%)
• niveles de cansancio al finalizar la jornada laboral (68%)
• carga laboral (68,4%)
• nivel de estrés laboral (68,6%)
• la motivación para trabajar (67,5%).

A la vez, al pedirles que identificaran los aspectos del trabajo que tienen un mayor impacto positivo en la salud mental, los participantes eligieron los siguientes:

1. buen clima laboral (93,6% lo mencionó),
2. seguridad económica (92,5%)
3. flexibilidad horaria (89,3%)
4. Balance entre vida personal y laboral (89%)
5. Flexibilidad en la modalidad de trabajo (87,7%)

Otra consulta fue si percibían que en su compañía había un cambio respecto de la promoción de una cultura corporativa saludable. En ese sentido, el 62,3% de los encuestados consideró que se produjo un giro muy significativo o completo en esa preocupación. En esa misma línea, el 46,3% señaló un cambio muy importante o total en el valor que le dan las empresas a la ejecución de beneficios vinculados a la salud mental y emocional, como aplicaciones, soporte profesional y/o descuentos, entre otros.

“Nuestro objetivo es generar información valiosa sobre la salud emocional y mental en el mundo laboral, un tema que pasó a ser clave dentro de la agenda empresarial”, destacó Luciana Paoletti, gerente de Contenidos y Comunicaciones de IDEA. “Post pandemia no dejamos de percibir algo distinto en las consultas con personas y equipos. Celebramos esta posibilidad de poder ponerle dato y comprensión a tanto cambio observado”, coincidió Marité Pereda, fundadora y directora de PUNTUAL.

“Los cambios en las prioridades laborales tras la pandemia revelan un enfoque renovado en aspectos como la flexibilidad horaria, un entorno de trabajo seguro y saludable, y la posibilidad de trabajar de manera remota. Estos factores se han convertido en elementos cruciales que hacen a la satisfacción de los empleados y determinan su permanencia. Además, la creciente valoración de la salud emocional y mental, el equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y la calidad de los vínculos interpersonales indican una mayor conciencia sobre el impacto integral del entorno laboral en el bienestar de los individuos”, concluyeron los investigadores de IDEA.

Nota publicada en IProfesional: https://www.iprofesional.com/management/416652-cuantos-empleados-renunciarian-trabajo-salud-mental?fbclid=PAY2xjawGaNZ5leHRuA2FlbQIxMQABphH5mfVg5c19WJF6QqXPDhr5ALgA3DFyWGlep9iL7iS3vt-26HPQ7Kg2_Q_aem_k-4t2QkxXuZAB6S7HmbAag

La salud mental y el bienestar emocional son dos conceptos que, hace 30 años, habrían sido completamente incomprendidos en el ámbito laboral. Sin embargo, en una era marcada por la pospandemia –y el cambio de mindset de las generaciones más jóvenes– se han convertido en una realidad inminente para la cultura organizacional. Hoy los talentos de las empresas priorizan más que nunca aquellos aspectos que colaboran con la mejora de su calidad de vida por encima de factores tradicionales como la estabilidad o el salario.

El relevamiento “Bienestar y salud emocional y mental en el trabajo post pandemia” realizado en conjunto por IDEA, INECO Organizaciones y PUNTUAL pone de manifiesto cómo los cambios culturales están redefiniendo las expectativas en el ámbito laboral, colocando el bienestar emocional y la salud como un eje central para la productividad y la satisfacción en el trabajo.

Basados en un tamaño muestral de un poco más de 600 personas ocupadas en el ámbito de la República Argentina y sus respectivas respuestas sobre la temática en una encuesta online estructurada, los especialistas corroboraron que el 82% de los encuestados considera que valora mucho más la salud emocional y mental luego de la pandemia. Además, también se infiere de las respuestas el crecimiento de la valoración de aspectos como el equilibrio entre la vida personal y trabajo (80%); la calidad de los vínculos interpersonales (75%); la satisfacción laboral (72%) y la calidad del sueño (70%).

Según le reveló a LA NACION Rosario Dezeo, subgerenta de Redes de Profesionales, Relevamientos y Operaciones de IDEA, la pandemia fue un habilitador de la conversación sobre el confort de los colaboradores en las compañías. “Ya veníamos desde hace tiempo con la sospecha de que la valoración y la conciencia que teníamos en torno a la salud emocional en este ámbito había cambiado”, dice.

A la par Luciana Paoletti, gerente de Contenidos y Comunicaciones de IDEA, señaló: “Estos resultados permiten poner el tema sobre la mesa. Nuestro objetivo es generar información valiosa sobre la salud emocional y mental en el mundo laboral, un tema que pasó a ser clave”. De acuerdo con ella, este tipo de transformaciones sociales ponen énfasis en que las organizaciones deben aprender a ‘cuidar la máquina’ y brindarle el combustible que necesita para que funcione y esté en línea con el objetivo empresarial.

En relación con las variables del entorno laboral que los trabajadores consideran positivos para su salud emocional, el 94% de los encuestados atribuyó como principal factor al buen clima laboral. Este aspecto se valoró más que la seguridad económica que se situó en segundo lugar con un 92% de las respuestas.

Tras ser consultados sobre qué tanto ha cambiado el valor que le dan a ciertas variables vinculadas al trabajo luego de la pandemia, el 89% de los sondeados indicó que valoran mucho más que antes la flexibilidad horaria. Continuamente, se subraya la importancia de un entorno de trabajo seguro y saludable, con un 83,2% de los participantes reportando un cambio significativo en la prioridad que le otorgan a esta noción. Y, en tercera instancia, más del 80% coincidió en que la posibilidad de trabajar de manera remota también ha ganado relevancia.

“Hoy, muchos evitan trabajar en entornos que pongan en riesgo su salud mental. Cada vez son más las empresas que nos consultan para promover ambientes laborales que favorezcan el bienestar emocional de sus colaboradores, disminuyendo los niveles de estrés y cuidando la salud de su principal capital que son las personas”, señaló María Roca, directora de INECO Organizaciones.

De igual modo, así como a los participantes se les preguntó sobre las transformaciones que habían experimentado en sus propias percepciones, también se les consultó si notaron cambios en la forma en que las empresas que integraban abordaban la salud emocional y mental en el ámbito laboral en el último tiempo. En ese sentido, el 62,3% de los encuestados consideró que se produjo un giro muy significativo o completo en la preocupación por generar una cultura de trabajo saludable. Además, el 46,3% de ellos señaló un cambio muy importante o total en el valor que le dan las empresas a la ejecución de beneficios vinculados a la salud mental y emocional, como aplicaciones, soporte profesional y/o descuentos.

Otros de los hitos que se destacaron en el informe fueron:

• El 37% de los encuestados consideró seriamente renunciar a su trabajo por cuestiones de salud emocional y mental post-pandemia
• 7 de cada 10 trabajadores creen que el trabajo impacta muy significativamente en su calidad de vida y en su salud emocional y mental
• El 76,3% manifestó el deseo de tener una agenda de trabajo que no sature la energía
• La importancia de contar con un buen líder ha aumentado para el 71,7% de los encuestados

Nota publicada en LA NACIÓN: https://www.lanacion.com.ar/salud/mente/el-cambio-de-mentalidad-de-los-trabajadores-en-el-mundo-laboral-despues-de-la-pandemia-nid06112024/?fbclid=PAY2xjawGaNQdleHRuA2FlbQIxMQABpqnCbx1o3EaVA1a9xiW97QRRsm0piQrvshYGyF8-EOxF_4Sm1k3eePDsOQ_aem_mVKOkhdF2oZ5GLrIuolk-w

Más allá de lo anterior, se estima que el 15% de los adultos en edad laboral enfrentan trastornos mentales en algún momento, siendo los más comunes la ansiedad y la depresión. Esta realidad tiene un impacto significativo en la productividad, con informes que reportan que son 12.000 millones de días de trabajo los que se pierden cada año debido a estas condiciones, lo que se traduce en casi un billón de dólares en pérdidas económicas a nivel mundial.

En un mundo laboral cada vez más dinámico y exigente, la salud mental se erige como un pilar fundamental para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. Poder reconocer y priorizar el bienestar mental de los colaboradores en este ámbito no solo es una cuestión de responsabilidad social, sino también una inversión estratégica en el rendimiento y la productividad del equipo.

Según un informe reciente de Qualtrics, en el que se le preguntó a los colaboradores qué iniciativa consideraban más útil para el cuidado de su salud mental, el 78% respondió que priorizan tener una cultura saludable de trabajo, superando a tratamientos en salud mental, recursos de cuidado, y una cultura de ayuda a quienes la necesitan. En ese sentido, cuando de generar cultura se trata, los líderes deben ser el foco de intervención.

Es crucial que los líderes estén familiarizados con las políticas y prácticas de salud mental de la organización, así como también con las herramientas de asesoramiento y apoyo disponibles. Esto garantiza que puedan proporcionar el respaldo necesario a sus colaboradores y dirigirlos hacia los recursos adecuados en los momentos que así lo requieran.

En esta línea, es fundamental que los líderes conozcan cuáles son las buenas prácticas asociadas a estas temáticas y las apliquen en la gestión de sus equipos. Para ello, es importante que trabajen en conjunto con especialistas en la salud mental en el diseño de este tipo de herramientas. Así, en el último tiempo, distintas empresas han convocado a Ineco Organizaciones para confeccionar conjuntamente guías de Prácticas en Bienestar y Salud Mental y capacitaciones para líderes, basadas en la evidencia existente acerca de cómo fomentar y cuidar la salud mental en el trabajo. El diseño de este tipo de materiales tiene el objetivo de proporcionar a los líderes una guía integral de acciones destinadas a fomentar una cultura de trabajo que promueva la salud mental y el bienestar de los colaboradores.

Se ha demostrado, por ejemplo, que alentar activamente a los equipos a adoptar hábitos de trabajo saludables, como establecer horarios adecuados, tomar descansos regulares, hacer ejercicio y mantener una dieta equilibrada, tiene un impacto positivo en el rendimiento laboral. Como líderes se tiene la responsabilidad de velar por el bienestar mental del equipo y evitar fomentar conductas que pongan en riesgo su salud emocional. Es importante reconocer la importancia de promover un equilibrio entre la vida laboral y personal, así como también la necesidad de descanso y desconexión para mantener altos niveles de productividad.

Tratar a las personas del equipo con respeto y ofrecer apoyo constante no solo fortalece el vínculo entre líderes y colaboradores, sino que también contribuye a un clima laboral positivo y motivador. Además, brindar oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional, al igual que fomentar la variedad de tareas, ayuda a mantener la motivación y el compromiso de los empleados.

Controlar el tiempo de exposición a situaciones estresantes y establecer plazos realistas son medidas claves para prevenir el agotamiento y mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Del mismo modo, proporcionar estabilidad y claridad en las expectativas laborales promueve la confianza y el bienestar de los empleados.

Un punto que no debe dejarse de lado, es el de comprender que la inclusión y el reconocimiento de los logros tanto individuales como colectivos son aspectos fundamentales para fortalecer el sentido de pertenencia y el compromiso del equipo. Además, demostrar empatía y apoyo hacia los miembros del equipo que puedan estar enfrentando dificultades fuera del ámbito laboral favorece la relación con los mismos. Para ello, es necesario que los líderes se mantengan atentos a situaciones externas (emergencias económicas, mudanzas, nacimiento o muerte de un ser querido, discriminación, problemas crónicos de salud, entre otros) que puedan ser fuentes de estrés.

Priorizar la salud mental en el lugar de trabajo es esencial para construir equipos resilientes, productivos y comprometidos. Al adoptar una cultura organizacional que promueva el bienestar mental y brinde el apoyo necesario a los empleados, las organizaciones no solo cosechan beneficios a nivel individual, sino que también contribuyen al éxito y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.

María Roca, Doctora en Psicología y directora de Ineco Organizaciones

Columna publicada en La Nación: https://www.lanacion.com.ar/opinion/liderazgo-cultura-de-trabajo-y-salud-mental-nid18052024/

El mundo laboral se está volviendo cada vez más duro y competitivo, y las amenazas cada vez son más: desde la precariedad, los nuevos desafíos tecnológicos hasta el miedo a perder el puesto de trabajo, todos ingredientes ideales para el caldo de cultivo de trastornos de salud mental en relación al trabajo, como son, entre ellos, el estrés laboral, la ansiedad, la depresión, el burnout y/o la sisifemia.

En el marco del Día Mundial de la Salud, los expertos de INECO remarcan la importancia de comprender que la salud mental es parte integral de la salud general.

La salud no es solamente la ausencia de afecciones o enfermedades sino un estado de completo bienestar físico, mental y social. Por ese motivo, no hay salud sin salud mental. Un punto clave con respecto a la salud mental es lo valioso que resulta su cuidado en el ámbito del trabajo.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que el 15% de los adultos en edad laboral padecen un trastorno mental en algún momento de su empleo, siendo los más frecuentes la ansiedad y la depresión. Sin embargo, cuando se habla de salud mental no se habla solo de enfermedad sino también de la promoción de la misma.

En ese sentido, las empresas no sólo deben cuidar y promover la salud física de sus colaboradores sino también generar entornos de trabajo seguros y saludables en lo que respecta a la salud mental. Además de ser un derecho fundamental de los colaboradores, mejoran la fidelización del personal y su rendimiento.

Reportes recientes indican que cada vez son más las personas que priorizan la salud emocional y que, dentro de las intervenciones disponibles que puedan hacer las organizaciones, lo que más valoran es tener una cultura saludable de trabajo, estando este punto por encima de lo que pueden ser tratamientos en salud mental, recursos de cuidado, y una cultura que brinde ayuda a quienes requieran de la misma.

Si bien no se puede construir este tipo de cultura de un día para el otro, deben realizarse diversas intervenciones, comenzando por el hecho de hablar acerca de la salud mental. Considerarla una prioridad, trabajar con las áreas de recursos humanos y capacitar a los líderes en las temáticas es fundamental.

“En primer lugar, es importante comprender que existen diferentes mitos acerca de la salud mental. Algunos de los más habituales hacen referencia a que los trastornos de salud mental no son frecuentes, que duran para toda la vida y no se curan, que no pueden prevenirse, y que las personas con problemas de salud mental son débiles y no pueden trabajar, entre otros”, explicó la doctora Florencia Vallejos, quien se desempeña como coordinadora médica del área de Salud Mental de INECO y trabaja en Buenas Prácticas en Bienestar Mental en las organizaciones.

En línea con ello, la profesional afirmó: “Resulta esencial derribar esas creencias erróneas. En lo que respecta específicamente al ámbito de las organizaciones, es necesario entender que un trastorno mental no es sinónimo de incapacidad laboral”.

A su vez, la doctora María Roca, directora de INECO Organizaciones, expresó: “Para construir un ambiente de trabajo saludable, no alcanza con hablar de la patología sino que las compañías deben además promover prácticas de trabajo y de liderazgo saludables”.

La especialista mencionó sobre ese punto que, en ese marco, desde INECO Organizaciones se encuentran trabajando fuertemente en iniciativas en las que interactúan profesionales de la salud y colaboradores de las organizaciones para generar manuales de buenas prácticas en salud mental en las empresas, con el objetivo de contribuir a promoverlas en el trabajo y de brindar apoyo a aquellos que puedan enfrentar desafíos en este ámbito.

“Desestigmatizar la salud mental en el lugar de trabajo es crucial para fomentar una cultura de diversidad e inclusión laboral. Las compañías que abracen la temática e incorporen el bienestar emocional y la salud mental en sus prácticas y beneficios, serán más valoradas por los trabajadores, lo cual tiene luego un retorno en la productividad”, concluyó la doctora Roca.

Tal como se ha remarcado, la salud mental es parte integral de la salud y no implica únicamente la ausencia de enfermedad. Las empresas están comenzando a atender no sólo la seguridad física de sus empleados sino también a generar espacios de trabajo que no pongan en riesgo su salud mental.

Nota publicada en INFOBAE: https://www.infobae.com/salud/2024/04/07/las-buenas-practicas-que-cuidan-la-salud-mental-en-el-ambito-laboral/

Las neurociencias tomaron cada vez más relevancia en nuestro tiempo. A menudo, escuchamos hablar del cerebro, de la importancia de cuidarlo, y del papel esencial que desarrolla en cada una de las actividades que realizamos a diario.

A partir de los avances logrados en neurociencias, podemos entender mejor cómo potenciar nuestra mente y aplicar lo aprendido a los distintos ámbitos de la vida cotidiana.

Nota publicada en OHLALÁ: https://www.somosohlala.com/liderazgo/empoderamiento/neurociencias-consejos-para-aplicarlas-al-trabajo-y-fomentar-el-bienestar-nid17042023